段勇平有些愧疚，連方辰這個(gè)老板都這么清楚這些東西，而他作為公司總經(jīng)理，公司日常業(yè)務(wù)的真正管理者，卻一問(wèn)三不知，實(shí)在太不應(yīng)該了。

    “沒(méi)事，是我說(shuō)的早了，現(xiàn)在公司還沒(méi)有到必須做這些的時(shí)候，但早一點(diǎn)做顯然更好不是？”方辰笑著說(shuō)道。

    企業(yè)管理系統(tǒng)，尤其是IT系統(tǒng)，以及內(nèi)部流程的建立，這是必須要組建的，但是像什么OA系統(tǒng)，IPD流程，這樣對(duì)標(biāo)國(guó)際最新管理系統(tǒng)和流程的，對(duì)于小霸王來(lái)說(shuō)，到還沒(méi)這么迫切。

    前世華為也是在1994年之后才著手構(gòu)建各種管理系統(tǒng)的，之前華為一直用的都是自己自主開發(fā)的一些小應(yīng)用軟件來(lái)支撐業(yè)務(wù)，這種東西現(xiàn)在小霸王自然也有。

    華為的第一個(gè)國(guó)際化管理系統(tǒng)是MRP系統(tǒng)，也就是物資需求計(jì)劃。

    MRP系統(tǒng)以每個(gè)物品為計(jì)劃對(duì)象，以完工時(shí)期為時(shí)間基準(zhǔn)倒排計(jì)劃，按提前期長(zhǎng)短區(qū)別各個(gè)物品下達(dá)計(jì)劃時(shí)間的先后順序，是一種工業(yè)制造企業(yè)內(nèi)物資計(jì)劃管理模式。

    華為實(shí)施MRP系統(tǒng)的效果非常明顯，使得生產(chǎn)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率增加了一倍。

    并且在MRP及時(shí)生產(chǎn)和工藝優(yōu)化等方面的綜合運(yùn)用和實(shí)踐下，設(shè)備的生產(chǎn)周期也由過(guò)去的一個(gè)月降到了半個(gè)月。

    而ERP系統(tǒng)，華為也是國(guó)內(nèi)第一個(gè)吃螃蟹的。

    可以說(shuō)，對(duì)于管理系統(tǒng)，華為尤其重視，甚至在1998年花了十個(gè)億，請(qǐng)IBM耗時(shí)五年，幫華為建立流程化的組織。

    正是這次管理變革和IT建設(shè)，使得華為各項(xiàng)工作和國(guó)際接軌，管理水平達(dá)到了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。

    聯(lián)想的MRP系統(tǒng)和OA系統(tǒng)大概是1996年左右才組建的。

    現(xiàn)在才1992年，小霸王就開始著手組建這些東西，完全來(lái)得及，甚至并沒(méi)有太大的必要。

    但既然知道這些東西是重要的，必不可少的，自然是早建立早好，現(xiàn)在改變一萬(wàn)個(gè)人，總比以后改變五萬(wàn)人，十萬(wàn)人更容易，那樣花費(fèi)的代價(jià)簡(jiǎn)直就是指數(shù)型的增長(zhǎng)。

    這就是方辰作為一個(gè)重生者的好處，他知道什么事情是正確的，就可以提前從容布局，少走彎路。

    幽幽的嘆了一口氣，方辰有些無(wú)奈，他也不想這么做，可這都是沒(méi)辦法的事情，企業(yè)做大，這樣的破事自然而然就來(lái)了。

    但企業(yè)規(guī)模縮小，就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，而像現(xiàn)在擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理的話，又面臨死亡。

    “不過(guò)建立制度和管理系統(tǒng)是一部分，想要保證企業(yè)的旺盛生命力，避免大公司病，最重要的還是員工，尤其是一線員工，作為公司管理者要敢于把權(quán)利放給一線員工！”

    “呼喚炮火支援應(yīng)該由那些一線的，靠近前沿陣地，聽得見炮聲的人來(lái)決策。”方辰擲地有聲的說(shuō)道。

    隨著企業(yè)的規(guī)模越來(lái)越大，機(jī)構(gòu)越來(lái)越多，這種大公司病不可避免的蔓延開來(lái)。

    他記得小霸王還是日華的時(shí)候，就五個(gè)中層干部而已，并且還沒(méi)有副總經(jīng)理這一級(jí)別，現(xiàn)在副總經(jīng)理都超過(guò)五個(gè)，各種部長(zhǎng)零零碎碎的差不多有三十多個(gè)，如果算上副部長(zhǎng)，分廠廠長(zhǎng)副廠長(zhǎng)之類的，小霸王的中層干部一百多個(gè)。

    而官僚都是從總部開始的，總部成了權(quán)力機(jī)構(gòu)，聽不到一線的炮聲，卻瞎發(fā)指令，靠權(quán)力控制一線，逐漸和一線員工產(chǎn)生矛盾并脫離現(xiàn)實(shí)。

    反過(guò)來(lái)講，一線則會(huì)認(rèn)為反正都是總部負(fù)責(zé)，自己也不用費(fèi)力不討好。

    此時(shí)責(zé)任問(wèn)題變成大問(wèn)題，組織出現(xiàn)僵化，甚至壞死，最終走向滅亡。

    把權(quán)利下放一線去，讓最基層的指揮官來(lái)決定，這是一個(gè)很好的防止大公司病的方法。

    華為有個(gè)很有趣的理論，連長(zhǎng)是少.將，班長(zhǎng)是中.將，越基層的指揮官，能決定的事情就越多。

    而號(hào)稱東倭經(jīng)營(yíng)之圣，開創(chuàng)兩家世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的稻城和夫，也有個(gè)很有意思的組織管理機(jī)制——阿米巴經(jīng)營(yíng)。

    阿米巴是一種單細(xì)胞的變形蟲，它能適應(yīng)壞境的變化迅速的繁殖和收縮組織細(xì)胞。

    稻城和夫?qū)⒐窘M織分為了一個(gè)千多個(gè)阿米巴，這種組織劃分可以最大限度的釋放員工的創(chuàng)造力，把大公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和小公司的靈活優(yōu)勢(shì)兩則攬于一身。

    不過(guò)，方法雖然好，但人也不可能一口氣吃成個(gè)胖子，這些都需要慢慢來(lái)，一點(diǎn)點(diǎn)的改變。

    步子太大，那就扯到蛋了，只要堅(jiān)持去做，成效慢一點(diǎn)，方辰完全是可以接受的。

     從華為1994年開始引進(jìn)國(guó)際化管理開始算起，一直到2007年左右，花了十三年左右，華為的管理制度才慢慢變成了一個(gè)合格的全球化企業(yè)。

    那么小霸王做的早一點(diǎn)，能在千禧年左右完成，這就是一個(gè)不錯(cuò)的成績(jī)，如果再晚一點(diǎn)，放到十年后，他也不是不能接受的。

    畢竟小霸王甚至擎天現(xiàn)在面臨的環(huán)境并沒(méi)有那么迫切，華為在1996年以前的利潤(rùn)主要來(lái)自于市場(chǎng)份額的快速增長(zhǎng)。

    而到了1996年之后，華夏通信行業(yè)，尤其是交換機(jī)，接入網(wǎng)這塊進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展階段，不再像以前那么爆發(fā)式的增長(zhǎng)，華為只能通過(guò)精細(xì)的管理，向管理要效益，利潤(rùn)的主要來(lái)源是管理而非市場(chǎng)。

    現(xiàn)在小霸王面臨的環(huán)境并沒(méi)有當(dāng)時(shí)華為面臨的那么嚴(yán)峻。

    段勇平和黃一禾眉頭緊皺，仔細(xì)的思索著方辰的話。

    段勇平越想越覺(jué)得有道理，甚至有種醍醐灌頂?shù)母杏X(jué)，而心中的羞愧也越發(fā)濃郁了，他今天不但有種自愧不如的感覺(jué)，甚至感覺(jué)重新了解方辰。

    “那如何保證一線員工決策的正確？”段勇平突然提問(wèn)道。

    方辰眼睛一瞇，贊許的點(diǎn)了點(diǎn)頭，“這個(gè)問(wèn)題很好，甚至可以說(shuō)是一針見血，想要保證一線員工決策的正確，那就只能靠培訓(xùn)了，通過(guò)大量的培訓(xùn)，各種案例的教學(xué)，讓一線員工知道什么是正確的。”

    這一點(diǎn)，他覺(jué)得并不難，因?yàn)榫腿缢麆偛潘f(shuō)的那樣，華為的一線決策者是班長(zhǎng)，而阿米巴的決策者，也是這個(gè)小阿米巴的組長(zhǎng)。

    也就是說(shuō)真正做決策的是一線的基層管理人員，而不是隨隨便便一個(gè)普通的員工，能做到班長(zhǎng)，最起碼要在企業(yè)經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)一段時(shí)間的歷練，擁有了基本管理素質(zhì)之后，才能擔(dān)任的，甚至是必須有成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)才能擔(dān)任這個(gè)班長(zhǎng)。

    而且后面還有各種更高級(jí)別的管理人員做指導(dǎo)監(jiān)督，不會(huì)出什么大問(wèn)題的。

    “基本管理素質(zhì)是有了，但如何保證員工的職業(yè)道德，以及跟公司總的發(fā)展思路相輔相成？也就是說(shuō)一線員工的執(zhí)行決策路線是對(duì)的？”段勇平繼續(xù)問(wèn)道。

    “那就要把員工個(gè)人的追求與目標(biāo)融入公司的事業(yè)目標(biāo)之中來(lái)，然后將其塑造成為公司的理想、目標(biāo)、精神、情操、行為所要求的形狀。”

    “要求所有人按照公司要求的行為規(guī)范做事，職工要執(zhí)行以崗位責(zé)任制為核心的一系列規(guī)章制度，包括財(cái)務(wù)制度、庫(kù)房制度、部門接口制度、人事制度等等，基層要從過(guò)去的完全被動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，變成主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。”

    “一線不需要考慮太多的大層面問(wèn)題，只需要把眼前的事情做到就行了，我們賦予他的權(quán)利，只是說(shuō)在他需要支援，甚至改變策略去完成目標(biāo)的時(shí)候，在一個(gè)相當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)他能自己做主，但實(shí)際上目標(biāo)還是那么大的目標(biāo)。”

    “打個(gè)比方，一個(gè)連的目標(biāo)是攻下某某山頭，而分解到一個(gè)班，那頂多就是炸掉哪個(gè)碉堡，我們給予他的權(quán)限，就是在炸藥包不能完成任務(wù)的時(shí)候，讓他自行選擇是否需要榴彈炮，加農(nóng)炮的炮火支援，或者飛機(jī)轟炸。”

    “雖然有可能浪費(fèi)一點(diǎn)資源，但總比不能按時(shí)完成目標(biāo)強(qiáng)。”

    一線完成的目標(biāo)，所需要做的決策，往往并不會(huì)太大，但很容易發(fā)生特殊的意外，這就需要其他部門的支援，往往這些權(quán)限需要向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層層申請(qǐng)，甚至請(qǐng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)拿主意。

    如果這些權(quán)利都下放到一線，比如說(shuō)一線的職工可以直接打電話到總部的部門要支持，這就方便多了。

    但一線的目標(biāo)還是那么大的目標(biāo)，絕對(duì)不會(huì)現(xiàn)決策失敗，就關(guān)乎整個(gè)公司命運(yùn)的事情出現(xiàn)，公司對(duì)一線最大的要求，就是想方設(shè)法的完成目標(biāo)即可，減少層級(jí)消耗和延遲。

    段勇平若有所悟的點(diǎn)了點(diǎn)頭。

    “東南亞分公司的總經(jīng)理，你選好了沒(méi)有？”方辰突然問(wèn)道。

    段勇平楞了一下，然后下意識(shí)的看了一下黃一禾，猶豫了幾秒鐘好，這才說(shuō)道：“黃一禾。”

    方辰揉了下鼻子，這下就有些尷尬，討論人事任命，可結(jié)果討論的對(duì)象就在面前。

    段勇一臉的面無(wú)表情，仿佛事情跟他沒(méi)關(guān)系一樣。

    畢竟方辰都問(wèn)了，他總不能不回答，或者把黃一禾支開再說(shuō)吧？

    這豈不是此地?zé)o銀三百兩了嘛。

    說(shuō)到底，還是怪方辰自己。

    不過(guò)方辰很快就緩過(guò)神來(lái)，上下打量了一下，幾乎被天上突然掉下來(lái)的餡餅砸暈的黃一禾。